AJATUKSIA TYÖNOHJAUKSESTA JA KONSULTAATIOSTA

Huomioita johtamisesta ja johtohenkilöstön kanssa käydyistä keskusteluista.

Havaintojeni mukaan johtavassa asemassa olevien henkilöiden on hallittava vähintään kolme prosessin sisään kuuluvaa, merkittävää tekijää hallitakseen oman työnsä sujumista sellaisella tavalla, että työn kuormittavuus ei ylitä kuormituksen sietorajaa, joka toki - kullakin meistä on varsin yksilöllinen.

Tässä muutama:
1.) Ensimmäinen vaikuttaisi olevan se, mikä on konkreettisesti tapahtunut tai päätettävä. Varsinaisen työn kannalta tämä liittyy olemassa olevan kokonaisuuden faktoihin, tavoitteisiin, resursseihin, rooleihin, aikatauluihin, vastuisiin ja työn laatuun. Tämä itsessään vaikuttaa moniin tekijöihin, mutta merkittävimmäksi johtajien käymässä pohdinnassa näyttäisi nousevan se, että nähdäänkö asiat asioina vai muuttuvatko ne esimerkiksi henkilö-, tunne- tai valtakysymyksiksi.

Merkittävää Johtajatasolla on, että miten Johtamisen tapa vaikuttaa siihen, kirkastuuko vai hämärtyykö itse asia tai tekemisen agenda. Jos johtaja päättää lähteä esimerkiksi mukaan henkilöityneeseen puheeseen, itse asia hämärtyy. On päivän selvää, että juuri tällainen roolien ja vastuiden epäselvyys heikentää työn imua ja lisää kuormitusta. Työn tutkimisen kautta olen havainnoinut, että johtajatasolla ratkaisevaa on, pystyykö johtaja irrottamaan varsinaisen hankkeen esimerkiksi juuri henkilöityneestä puheesta ja palauttamaan sen takaisin johdettavaksi kokonaisuudeksi. Toisin sanoen faktoiksi, vastuiksi, päätöksiksi ja rytmiksi.

2.) Kun johtaminen on kypsää, asia erotetaan ihmisestä.
Kun johtaminen on kypsymätöntä, asiasta tulee helposti arvio ihmisestä. Arvoristiriita syntyy silloin, kun tilanteessa törmäävät keskenään tärkeät yhteiset ja perustavanlaatuiset periaatteet. Kyse ei ole vain käytännön ongelmasta tai tunnereaktiosta, vaan siitä, että jokin itselle tai yhteisölle tärkeä joutuu vastakkain jonkin toisen tärkeän kanssa. Vaikeita kysymyksiä tällöin ovat, että pitääkö johtajan suojella yksilöä vai ajatella koko tiimin oikeudenmukaisuutta, korostetaanko tulosta vai hyvinvointia, huolehditaanko tulevaisuudesta sietämisen kautta vai ohjataanko tilannetta aktiivisesti vähemmälle sietämisellä.

Käytännössä näillä on merkittävän suuri ero. Arvoristiriitaa ei oikein voi “johtaa pois” pelkällä selkeyttämisellä samalla tavalla kuin asiakysymystä, koska viimekädessä vastakkain on kaksi tai useampi aidosti tärkeä periaate, joka on usein ujuttautunut kokonaisvaltaisesti läsnäolevaksi. Tämä toisinsanoen vaatisi kaikkien aidosti tärkeiden periaatteiden avaamista ja vastaamista kaikkien periaatteiden pohjalta. Tutkittuani asiaa huomioni kiinnittyi siihen, että tehtävänä tällainen koetaan johdon toimesta likimain mahdottomaksi, eikä ihme.

Valta liikkuu työelämässä usein hienovaraisemmin kuin myönnämme, mutta juuri siksi tapa käyttää sitä paljastaa, mitä todella pidämme arvokkaana.

KUORMITUKSESTA JA KUORMITUKSEN REFLEKTIOSTA

Kuormituksesta ja kuormituksen reflektiosta puhutaan ja käydään mielestäni reflektiota kovin niukan oloisesti. Aihe sinänsä ei ole mitenkään houkutteleva, koska kuormitus itsessään on monisyinen tekijä ja kuormittuminen itsessään hankala aihealue tarkasteltavaksi. Moni kuormittava ajatus näyttäytyy ensin tosiasiana, vaikka ajatus onkin usein vain yhdenlainen tulkinta tilanteesta. Kun pysähtyy huomaamaan tämän eron, ajattelulle voi hyvinkin syntyä tarvittavaa tilaa, ja kuormituksen taustalla vaikuttavat ajankohtaiset ja pidemmän aikavälin tekijät saavat tarvitsemansa tilan tulla käsitellyiksi.

Olen huomannut, että negatiivinen ajattelu tiivistää helposti yhden hetken koko totuudeksi ja aiheuttaa toivottomuuden kierteen, jossa yksi koettu epäonnistuminen muuttuu koko kertomusta luonnehtivaksi esimerkiksi kyvyttömyydestä. Rakentavalle ajattelulle on paikkansa ja usein se palauttaakin ajattelun mittasuhteita sellaiselle tasolle, jota tilanteen käsittely kaipaa. Yksi tilanne, kokemus ja tulkinta kokemuksesta suhteessa tällaiseen kertoo aina jotakin, mutta harvoin kaikkea. 

Olen usein työnohjauksissa ja yksilöpsykoterapiavastaanotolla huomioinut, että kun huomio kiinnittyy vain puutteisiin tai epäkohtiin on luontevaa, että rakentavaa ajattelua voi vahvistaa kysymällä, mikä tilanteessa jo toimii. Tämä ei ehkä ole maadoittavin ääneen sanottu, pysähtymistä tukeva keino, mutta hyvä alku sille, mistä päästään eteenpäin.

Arki näkyy pienissä hetkissä ja suurissa kokonaisuuksissa. Välillä palaamme lähemmäs pieniä yksittäisiä hetkiä, välillä otamme etäisyyttä. Välillä taas olemme suurten kokonaisuuksien keskiössä ja välillä inhoamme sitä, miltä kaikki tämä meistä saa oman ajattelumme tuntumaan. Ikään kuin suhdetta arjen asioihin pitäisi, jotenkin pakonomaisesti, tarkastella vain yhdestä tulokulmasta. Sekin, mitä ajattelemme muiden ajattelevan, ei vielä ole varmaa tietoa.

Huomaan usein miettivinä, että jos kuormituksesta puhuttaisiin useammin ilman jatkuvaa kiirettä selittää, väistellä, korjata tai ohittaa, voisi moni kuormitusta synnyttävä kokemus saada ympärilleen enemmän ymmärrystä ja vähemmän yksinäisyyttä. Silloin myös ajattelu voisi liikkua pois siitä, mikä tuntuu lopulliselta, kohti jotakin hieman väljemmin hengittävää. Ehkä juuri siinä onkin jotakin olennaista. Kaikki ei kevene yhdellä kertaa, mutta jo se, että jokin tulee nähdyksi uudessa valossa, voi muuttaa yllättävän paljon.

INHIMILLISYYS TYÖELÄMÄSSÄ 

Menestyvä työyhteisö rakentuu ihmisistä. Roolit, vastuut ja tavoitteet ovat tärkeitä, mutta niiden taustalla ovat elävät, tuntevat ja ajattelevat ihmiset. Jokainen tuo työyhteisöön mukanaan kokemuksia, toiveita, paineita, pelkoja, iloa, onnistumisia ja kuormitusta. Siksi kuulluksi tuleminen ei ole työelämässä lisäarvo, vaan perustarve.

Kun ihminen kokee jäävänsä sivuun, ohitetuksi tai näkymättömäksi, vaikutukset eivät rajoitu vain tunnelmaan. Ne heijastuvat työmotivaatioon, työssä suoriutumiseen, omaan arvon kokemukseen ja siihen, miten oma paikka työyhteisössä hahmottuu. Tällä on suora yhteys myös siihen, miten työyhteisössä opitaan, tehdään päätöksiä, ratkaistaan ristiriitoja ja rakennetaan luottamusta.
Siksi tuloksellinen työ ei synny vain prosesseista ja tavoitteista, vaan myös inhimillisestä kohtaamisesta. Työnohjaus yrityksille tarjoaa tilan pysähtyä näiden kysymysten äärelle ajoissa. Kaikkea ei voi välttää, mutta paljon voidaan korjata, kun vaikeita asioita ei siirretä sivuun vaan niitä käsitellään rakentavasti.

Inhimillinen työyhteisö on kestävän liiketoiminnan edellytys, ja toisin kuin ehkä aivan viimeaikoina on ollut jotenkin ihmeellisesti väärinymmärretty; ei oikeastaan koskaan sen vihollinen tai este.

Inhimillisyys pitäisikin, ainakin minun mielestäni, nähdä voimavarana, joka ei ole työelämän sivujuonne, vaan sen ydin. Kestävä ja hyvinvoiva työyhteisö yhdistää ihmisyyden, osaamisen ja vastuun yhteisestä hyvästä. Terve työelämä tarvitsee sekä sydäntä että selkärankaa: kykyä kohdata ja kykyä kantaa vastuuta.

Hyvä johtaminen ei ole vain tavoitteiden, resurssien ja tulosten hallintaa. Se on myös kykyä kuunnella, kohdata ja käsitellä vaikeita tilanteita ajoissa. Juuri tässä esihenkilöiden työnohjaus, johtamisen tuki ja työyhteisöjen konsultaatio voivat olla ratkaisevassa roolissa.
Työnohjaus esihenkilöille ja johdolle

Esihenkilötyössä ei johdeta vain tavoitteita, suorituksia ja resursseja. Johdetaan myös inhimillisiä kokemuksia, jotka vaikuttavat kaikkeen siihen, mitä organisaatiossa saadaan aikaan. Hyvä esihenkilö tunnistaa, että kohtaaminen ei ole johtamisen rinnalla kulkeva erillinen taito, vaan johtamisen ydin.

Ja vaikka aivan varmasi kaikkea ei työnohjauksella, konsultoinnilla tai esimerkiksi juuri työnohjauksella ratkaistakaan, on hyvä huomata, että työnohjaus yrityksille ja työyhteisöille auttaa vahvistamaan juuri niitä valmiuksia, jotka tulevat johtamisen tueksi ja työryhmien kehittymiselle, pito ja vetovoimalle itsessään tärkeiksi tekijöiksi. Tärkeitä valmiuksia mielestäni työelämässä ovat juuri kyky kuunnella aidosti, kyky ottaa vaikeita asioita puheeksi. Näiden lisäksi huomattavan tärkeässä asemassa ovat myös kyky käsitellä ristiriitoja rakentavasti, sietää keskeneräisyyttä.. unohtamatta tietenkään psykologisen turvallisuuden merkitystä ja luottamusta sekä uskoa parempaan kuormittavissa tilanteissa. Nämä eivät ainoastaan tue henkilöstöä, vaan myös esihenkilöitä, tiimejä ja organisaatioita silloin, kun työyhteisössä on kuormitusta, epäselvyyttä, ristiriitoja, muutosta tai tarve kehittää vuorovaikutusta ja johtamista.

Työyhteisön kehittämiseen ja ristiriitojen käsittelyyn ei voi olla liikaa palaamatta.
Kaikkea työyhteisöissä ei voi välttää. Elämä on elävä olento, ja samoin on työelämä, kaikkine omituisine ja mielenkiintoisine vivahteineen ja vaihteluineen. Ihmiset pettyvät, turhautuvat, iloitsevat, surevat, onnistuvat ja epäonnistuvat. Väärinymmärryksiä syntyy, suhteet kuormittuvat ja joskus päätökset satuttavat. Työelämässään hankalat kokemukset eivät ole poikkeus, vaan osa todellisuutta.
Ratkaisevaa on se, miten niitä käsitellään.

Kypsä työyhteisö ei rakenna toimintaansa vaikeiden asioiden välttelylle. Se pysähtyy, tunnistaa ongelmat ajoissa ja korjaa sen, mikä on rikkoutunut tai vaarassa rikkoutua. Tähän tarvitaan rohkeutta, luottamusta ja ulkopuolista näkökulmaa. Siksi työnohjaus työyhteisölle, johtamisen konsultointi ja organisaation kehittäminen ovat investointeja paitsi hyvinvointiin myös toiminnan laatuun ja tuloksellisuuteen.

TOSIASIOIDEN MYÖNTÄMINEN EI OLE VÄÄRIN

Jos työssä ei ole tilaa oppia, jakaa osaamista ja kokeilla, tulevaisuus alkaa helposti näyttää kustannukselta eikä mahdollisuudelta. Tämän voisi selittää monella tapaa auki, mutta helpoin tapa on avata taustalla vaikuttavia pelkoja ja uskomuksia siitä, mikä on kenties inhottavimmalta tuntuva seuraus. 

Hinta, kustannukset, työvuorosuunnitelmien hankaluus, henkilöstön tunnekuorman kasvu, kuormituksen kasvaminen ja sen vaikutukset siihen, miten työpaikan tai kenties projektin mielekkyys näyttäytyy.

On mielestäni äärettömän kiinnostavaa, miten usein kasvu mielletään lisäyksenä, vaikka joskus todellinen kehitys syntyy karsimalla, selkeyttämällä ja vapauttamalla tilaa osaamiselle. Näistä eittämättä osaamisen johtamiseen satsaaminen on yhdessä työn tarkoituksen ja tekemisen selkeyttämisen kanssa strategisesti ajatellen kestävimmällä pohjalla.

Kun näköalat ja mahdollisuudet ovat selkeämpiä, niin myös työskentelyn suunnittelulle, johtamiselle ja ennakoimiselle on tilaa ja mahdollisuuksia. Unohtamatta luonnollisestikaan inhimillistä tekijää kaiken taustalla.

Tiedän avaavani jotain sellaista, minkä avaaminen ei välttämättä johda hyväksynnän suuntaan, mutta mielestäni, toisinaan.. pitää huomioida, että moni strategia epäonnistuu jo ennen toteutusta, koska se on kirjoitettu tulevaisuudelle, mutta jätetty kääntämättä ihmisille. Mistä siis karsia, jos ihmisiä kuitenkin tarvitaan? Useimmiten asia on niin, että Innovaatioita ei niinkään estä vain resurssipula, kuin se, että niitä estää kenties liiallinen varovaisuus siinä, mitä työyhteisössä saa ehdottaa ääneen. Tärkeää onkin uskaltaa kysyä, että mikä jää sanomatta. Mitä ei juuri nyt uskalleta sanoa.

Ihan yhtälailla tärkeää on miettiä yhdessä, että jos tämä on se, mihin tähtäämme, niin mitä meidän on tehtävä, jotta tämä saavutetaan. Liiallinen kiltteys, liiallinen hankalien asioiden välttely ei palvele prosessia, jos prosessista tulee tavoitteen saavuttamisen suhteen (tarkoitukseltaan/toiminnaltaan) liian joustava. Horisontti karkaa aivan varmasti, eikä sitä enää koskaan saavuteta sellaisena, kuin tarkoitus oli.

Tosiasiat pitää pystyä myöntämään. Ja tosiasioiden lomassa välähtelevät muutoksen suhde tavoiteltuun ja tavoitteen tarve karata kaukaisuuksiin. Suurin riski ei aina ole muutos. Suurin riski voi olla se, että yhteisössä totutaan liikaa siihen, mikä ei enää johda mihinkään.